一個企業(yè)的如果要建設(shè)自己的呼叫中心文化，可以有自己的方法和途徑，下面我們來介紹一下我們公司的呼叫中心文化建設(shè)的方法，一共有4種路徑可供選擇,它們分別是：

第一種側(cè)重解決文化沖突的路徑。對于呼叫中心文化建設(shè),我們可以從呼叫中心中文化的沖突和困惑著手。在呼叫中心中的文化沖突與困惑源于呼叫中心中成員個體文化存在的差異。按美國人類學(xué)家愛德華?郝爾的觀點,文化可以分為三個范疇:正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價值觀,判斷是非的標準,它能抵抗來自外部企圖改變它的強制力量,因此,正式規(guī)范引起的摩擦往往不易改變;非正式規(guī)范是人們的生活習(xí)慣和風(fēng)俗等,因此,引起的文化摩擦可以通過較長時間的文化交流克服;技術(shù)規(guī)范則可通過人們技術(shù)知識的學(xué)習(xí)而獲得,很容易改變。可見,不同規(guī)范的文化所造成的文化差異和文化摩擦的程度和類型是不同的。在呼叫中心的管理中,我們可以識別呼叫中心個體的文化差異,采取針對性的措施,解決呼叫中心中個體文化的沖突。

第二種側(cè)重文化溝通的路徑。這就是強調(diào)一種以溝通為主的呼叫中心文化管理。對于一個成功呼叫中心,其整體技能即在呼叫中心中存在的一個基于統(tǒng)一的價值觀體系下形成的整體技能更為重要,而文化溝通可以促成此整體技能的形成和強化。不同個體文化背景的人彼此相處,必須應(yīng)建立文化溝通的機制。呼叫中心管理者需要有意識地建立各種正式的和非正式的、有形的和元形的文化溝通形式、組織、渠道,來加強呼叫中心成員的文化溝通。多實行等距離的平等文化溝通,因為高質(zhì)量的溝通應(yīng)建立在平等的根基之上。如果呼叫中心的溝通者之間無法做到等距離,尤其是呼叫中心主管層對呼叫中心客戶代表不保持一視同仁的態(tài)度,期間所進行的溝通一定會產(chǎn)生相當多的副作用。獲得上司寵愛者自是高興 ,怨言漸少。但與此同時,其余的呼叫中心客戶代表便產(chǎn)生對抗、猜疑和放棄溝通的消極情緒,溝通工作就會遭遇很大抵抗力。要將單向溝通變?yōu)殡p向溝通,同時,要注重提高文化溝通的效率。

第三種側(cè)重文化理解的路徑。呼叫中心的文化建設(shè)可以選擇側(cè)重文化理解的管理路徑。呼叫中心的文化理解強調(diào)兩個方面:一是要理解其他呼叫中心成員個體文化,首先,必須理解自己的文化;對自己個體文化的優(yōu)缺點的演變的理解,能夠促使文化關(guān)聯(lián)態(tài)度的形成。這種文化的自我意識使我們在呼叫中心不同個體文化交往中,能夠獲得識別自己和有關(guān)其他個體文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。二是善于文化移情,就是要理解呼叫中心其他個體的文化。這要求呼叫中心成員必須在某種程度上 擺脫自身的個體文化的限制,同時,又能夠?qū)艚兄行钠渌麄€體文化采取一種較為超然立場,而不是盲目地否定或落到另一種個體文化中。

第四種側(cè)重文化訓(xùn)練的路徑。呼叫中心的文化培訓(xùn)包括文化的敏感性訓(xùn)練等。呼叫中心文化的敏感性訓(xùn)練的目標一般包括:使一個呼叫中心的成員能更好地洞悉自己的行為,自己在別人心目中是如何"表現(xiàn)"的;更好地理解呼叫中心成員相互間的具體的行為過程;在呼叫中心整體活動過程中培養(yǎng)判斷問題和解決問題的技能,具體措施是把不同個體文化背景的呼叫中心成員聚集在一起進行文化訓(xùn)練,使得呼叫中心成員間增強對不同個體文化的適應(yīng)性,增強對不同個體文化之間的合作意識和聯(lián)系。